Una anécdota de hace más de diez años, contada sin nombres, lugares ni servicios. Es la tercera parte de una historia que empieza en El resultado perfecto que llegaba tarde y sigue en ¿Acaso no sabes cómo se hace?.
Pocos días antes de terminar el reemplazo hubo una reunión. Y fue, sin exagerar, la mejor reunión que he visto en mi vida.
La lideró alguien que no era la jefatura. Alguien a quien le dieron el pase para hablar, y que había hecho algo que en muchos lugares se considera casi una falta: saltarse varios conductos. Lo hizo porque había médicos que confiaban en su criterio, y que le habían contado el problema directamente.
El problema que nadie había registrado
A los médicos les llegaban informes de resultados con una interpretación, y otros informes, firmados por otro profesional, con otra interpretación. Criterios distintos para lo mismo. El equipo médico estaba complicado, con razón: ¿con cuál se queda uno cuando la misma pregunta recibe dos respuestas?
Y aquí está lo delicado: no era un error de nadie. Cada profesional defendía su criterio con argumentos y con evidencia, y con justa razón. Era una discusión profesional legítima, de esas que no se resuelven diciendo «el tuyo está mal».
Él hizo lo que casi nadie hace: se sentó a revisar los registros. Y descubrió algo bastante simple y bastante incómodo: en el software no había nada que ligara cada informe al criterio de interpretación usado. Cada profesional interpretaba a su manera y el sistema no guardaba cuál.
Lo que pidió, siendo alguien que ni siquiera era el jefe, fue lo más modesto del mundo: que se registrara.
Lo que me sorprendió fue el público
Casi nadie lo miró. Las preguntas que hizo se respondieron de mala gana, con la mirada en otra parte. El equipo, que sabía perfectamente de qué hablaba, le mandó todas las señales posibles de que ese no era el lugar ni el momento.
Y él siguió. Con el mismo tono, con el mismo ánimo y con el mismo interés genuino en que las cosas mejoraran. Sin ofenderse, sin retroceder y sin cambiar de discurso.
Yo lo observé en silencio, y lo que vi fue admirable y, al mismo tiempo, agotador de mirar. Porque liderar sin autoridad formal a un equipo que cree saber más que tú es una de las tareas más desgastantes que existen, y nada de lo que enseñan en la universidad prepara a nadie para eso. Se enseña estadística, bioquímica, normas. No se enseña cómo sostener una conversación incómoda frente a diez profesionales que cada uno hace lo suyo a su pinta.
Al terminar la reunión, varios profesionales seguían en total desacuerdo entre ellos. Nadie cambió de opinión ese día. Y sin embargo, él consiguió lo que había ido a buscar: el criterio quedó registrado.
Lo que él ya sabía antes de entrar
Eso es lo que más admiro de esa reunión. Él sabía que había una discusión de fondo, que cada bando tenía razones, y que no se podía decidir tan fácilmente quedarse con un criterio o con otro. Y entendió, mucho antes de sentarse, que esa no era la pelea que tenía que dar. Fue preparado para algo más pequeño y más inteligente: no pedir que todos pensaran igual, sino que se dejara constancia de cuál criterio se usó en cada informe.
Parece poco. No lo es, por dos razones:
- Se sabe en qué se basó cada decisión. El argumento deja de perderse en una conversación de pasillo y queda asociado al informe.
- El médico puede decidir mejor. Si el informe dice qué criterio se aplicó, quien lo recibe puede preguntarse si ese criterio calza con el paciente que tiene delante, aceptarlo o pedir otro. Sin esa información, el médico recibía un resultado sin saber con qué regla se interpretó, y decidir sobre el paciente se hacía bastante más difícil.
Lo que se registra no resuelve el desacuerdo, pero hace visible lo que antes estaba escondido, y eso permite que otra persona, con la información que le faltaba, tome la decisión que le corresponde.
Un debate donde no cualquiera podía hablar
Hay algo más que observé en esa reunión y que me incomodó: no cualquiera podía hablar. Para opinar había que traer un argumento claro, con respaldo. Dicho así suena razonable, y en parte lo es: un criterio profesional no se discute con corazonadas.
Pero también significa que el espacio estaba hecho para quien llegaba con la tesis lista. Quien tenía una duda a medio formar, una observación o un «esto no me cuadra» se quedaba callado.
Y la discusión se concentró en un solo punto: resolver el dilema del criterio profesional que se estaba usando. Un debate serio, de buen nivel, entre gente que sabía de lo que hablaba.
De lo que nunca se habló
Ahora viene lo que me quedó dando vueltas. Esa unidad tenía problemas con el manejo de las muestras, con el rotulado de los tubos, con la sobrecarga de los técnicos y los administrativos. Los conté en el primer episodio. Pues bien: yo no conocí ninguna reunión, dentro de esa unidad, donde se hablara de eso.
Se discutía lo complejo. Lo que luce. Lo que le permite a cada profesional mostrar lo que sabe, su criterio, su capacidad intelectual. El criterio de interpretación daba para una tarde entera de argumentos. Los tubos mal rotulados, para ninguna.
No sé por qué. Pero tengo una sospecha: hablar de lo complejo es una manera de mostrar lo que uno sabe, y hablar de lo básico es admitir que algo falla en lo más elemental. Lo primero luce, lo segundo incomoda. Es el mismo miedo del episodio anterior, a que se note lo que no funciona, con otro disfraz.
Y la ironía es que lo básico sostiene a lo complejo. El criterio de interpretación más fino del mundo no sirve de nada si el tubo llegó sin etiqueta, tarde o a medias. La reunión era buena. Pero era una reunión sobre el piso de arriba, en un edificio con el primer piso sin barandas.
Decir «me equivoqué» o «no sé» cuesta caro
Todo esto tiene un origen común, y hay una línea de investigación que lo describe bien. Amy Edmondson estudió en 1996 ocho unidades de hospital y encontró algo desconcertante: las unidades con mejor liderazgo y mejor relación entre sus integrantes reportaban más errores de medicación, no menos. Su interpretación: no cometían más errores, los detectaban y los contaban. Los equipos con peor ambiente, en cambio, los guardaban.
Eso es lo que hoy se llama seguridad psicológica: la creencia de que se puede hablar, preguntar y reconocer un error sin que eso se pague. En una sala donde solo habla quien trae el argumento listo, decir «no sé» o «aquí hay un problema básico» sale caro.
Y no es un problema de laboratorios ni de un solo país. En una encuesta de 2025 a unos 2.000 trabajadores en el Reino Unido, 45 % dijo sentirse incapaz de hablar cuando detecta errores o riesgos en el trabajo. No es un dato de salud ni de laboratorios, pero retrata algo que reconocemos.
Lo que me llevé de ahí
Tengo varias estrategias para esta situación, y hay dos que me parecen esenciales:
1. Primero, crear las instancias para conversar. No se arregla un equipo que no se habla con un correo ni con un protocolo. Hay que armar el espacio, romper las barreras que existen y hacer que hablar sea más fácil que callar. Eso incluye reuniones con acta y acuerdos con responsable y fecha, para que lo hablado no se evapore al salir de la sala.
2. Segundo, cuando la situación lo amerita, no dar el brazo a torcer. Hay momentos en que ceder es amable y otros en que ceder es ignorar. Cuando está en juego que el equipo se quiebre, o que los pacientes reciban informes con criterios distintos, hay que hacer algo. Pasar por alto la situación no la resuelve: la aplaza. Y lo que se aplaza no desaparece; se transforma, con los años, en una comunicación rota en la que ya no se puede avanzar en nada.
Y una tercera cosa, que aprendí mirándolo: no hace falta ganar la discusión técnica para mejorar el proceso. A veces basta con lograr que quede registrado qué se hizo y por qué. Es más fácil ignorar a una persona que a una columna en una planilla.
Qué hacer en la mesa
No sirve una sola receta, porque la gente no entra a la reunión desde el mismo lugar. Estas son las que me han funcionado:
Con quien viene de una cultura jerárquica, funciona mostrar el costo de esconder el error en las cosas que esa persona sí valora: orden, seguridad del paciente, evidencia para una auditoría. Hablar su idioma antes de pedirle que cambie el suyo.
Con quien viene de una cultura más abierta, funciona darle un camino claro. «Cuéntalo» sin procedimiento es solo un buen deseo. Necesita saber a quién, cómo y qué pasa después.
Con quien está en medio, funciona dar el ejemplo: que la jefatura sea la primera en decir «me equivoqué» o «no lo sé», para que pueda decirlo el resto.
Con todos, y en toda reunión, deja un espacio para lo básico: un punto fijo en cada reunión para los problemas «poco lucidos», como el manejo de muestras, el rotulado o la carga de trabajo. Si no tiene su lugar en la agenda, no se habla.
Con todos, la primera reacción a una confesión lo decide todo. Quien recibe un error con un «gracias por avisar, veamos qué pasó» obtiene el siguiente aviso. Quien lo recibe con un gesto de fastidio obtiene silencio.
Y para que nada dependa de la buena voluntad de cada día, hay herramientas que ayudan: reuniones, actas y seguimiento de acuerdos, control documental, matriz de responsabilidades, inducción del personal nuevo y competencias y capacitación. Funcionan dentro de la app de ConsensusLab, con registros que no se borran y cada corrección con nombre y motivo. Puedes probarlas 15 días gratis con los datos reales de tu laboratorio, y quien paga antes del 1 de diciembre tiene 40 % de descuento el primer año.
La persona que seguía hablando
Vuelvo a la reunión. Lo que más recuerdo no es el problema técnico ni la respuesta del equipo. Es que esa persona siguió hablando, con el mismo tono, aunque nadie la miraba.
No ganó la discusión técnica, y no la necesitaba. Dejó una pregunta clara sobre la mesa, con datos, y un registro que antes no existía, que es lo que se pide a cualquiera que quiera mejorar un laboratorio. Y en el mismo lugar donde yo me había quedado callado con mi pregunta, esa persona hizo la suya sin pedir permiso.
Gracias a eso entendí algo: en un laboratorio hay temas que lucen y temas que duelen, y la calidad casi siempre se juega en los segundos. Y que lo que se atreve a nombrarse en una reunión, empieza a mejorar.
¿De qué se habla en tus reuniones, y de qué no se habla?
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